aif.ru counter
128

Настоящее будущее

К чему приведёт мировой «коронакризис»

Глобальные экономические кризисы, разразившиеся в прошлом веке и начале нынешнего, преподнесли нам не только опыт, но и компании, концепция которых стала во многом революционной. Fedex, Starbucks, Pepsi, Adidas и Lego – все эти гиганты родились в период финансовых коллапсов разных лет. Если проследить, как с течением времени менялись бизнес-модели, требования к сотрудникам и мышление людей, то можно спрогнозировать, как будут выглядеть титаны мирового бизнеса через 5-10 лет после кризиса 2020 года.

За последние 100 лет общество заметно эволюционировало. А с появлением интернета прогресс перешёл на космические скорости. И вдруг всё замерло. Пандемия вывесила на дороге мирового бизнеса огромный знак «Стоп». Бизнес оказался неготовым к разрушительному тандему «коронакризиса» и нефтяных распрей. Историки разводят руками и отказываются давать подсказки: аналогичных прецедентов еще не возникало. Но есть многообразие экономических моделей разных стран. Если включить аналитическое мышление на максимум, то реально наметить линию «восходящего» тренда и представить работу компаний недалекого будущего.

Точка А. Современная экосистема

Точка А
Точка А Фото: из газетных материалов

Если вы увлекаетесь эволюцией бизнеса, то, конечно, знакомы с теорией спиральной динамики американского философа и писателя Кеннета Уилбера и её интерпретацией Фредерика Лалу в книге «Открывая организации будущего». Футурологи утверждают, что вместе с развитием общества меняются его ценности и потребности. В середине прошлого века во главу угла встали материальные блага. Ископаемые ресурсы рассматривались не как производственная ценность, а как товар. В гонке за эффективностью люди превратились в «белок в колесе». Благодаря совместным усилиям появились международные корпорации и фондовый рынок. Бизнес в такой среде рассматривается как механизм, а люди в нем – винтики. «Незаменимых людей нет». Знакомо?

Алчность монополий, недальновидная политика, сиюминутная выгода, долговая нагрузка, культ потребления и бездумная эксплуатация невосполнимых ресурсов не могли остаться без последствий. В теории Уилбера такие компании относятся к оранжевому уровню.

Лишь немногие предприятия в мире шагнули на следующие ступени развития – «зелёную» и «бирюзовую». К ним вернёмся в следующей части статьи. А пока предлагаю рассмотреть, что мы имеем и как работает этот «оранжевый механизм» в современных условиях Казахстана.

Не секрет, что ветер эволюции дует с Запада. То, что внедряется в Казахстане сегодня, в США было актуально лет 20 назад. К примеру, модель найма сотрудников.

  • 50 лет назад в нашей стране приоритет отдавали людям, имеющим профильное образование. Наши бабушки и дедушки гордились трудовой книжкой с одной-единственной записью.
  • 15-10 лет назад в Казахстане тренд сменился, на работу стали больше привлекать сотрудников, обладающих потенциалом. Человека брали в компанию, опираясь на его soft skills (гибкие навыки): креативность, умение трудиться в команде и быстро адаптироваться. Таких специалистов было не так много, поэтому их стоимость на рынке зашкаливала.
  • Еще 5 лет назад на должность директора выбирали по T-модели: одна узкая компетенция + гибкие навыки + бизнес-образование (желательно MBA). На Западе этот набор навыков считался базовым для любого соискателя.

Что имеем в результате? Тот самый «оранжевый уровень» – работу на KPI (показатели эффективности), набивание карманов и безудержное потребление невозобновляемых ресурсов. Какая связь? На мой взгляд, очевидная: если система заточена на продажи, а не на разностороннее развитие, она становится невосприимчивой и даже враждебной к инновациям. Словно мы несёмся на стареньком грузовике в неизвестном направлении, заботясь только о показателях скорости, оборотах и мощности, а весь мир в это время переходит на электромобили с солнечными батареями. Вот топливо закончилось, детали поизносились, кузов проржавел. А на запасной план и разработку новых технологий денег нет. Что называется, приехали.

Кстати, о показателях. LTV (lifetime value), один из наиболее излюбленных маркетологами, – пожизненная ценность клиента. Интерпретация этого показателя ярко демонстрирует, как флюгер бизнеса меняет своё направление. Для расчёта LTV привычно брали доход, принесённый клиентом за месяц или год. Сейчас маркетологи стали уделять внимание не столько доходу за период, сколько «времени жизни» клиента. Целью стало максимальное удержание. Вектор сместился на долгосрочные отношения. Бизнес поворачивается лицом к клиенту. И это вселяет надежду.

Самое время помечтать и поставить точку Б. То есть представить идеальную бизнес-экосистему будущего.

Точка Б. Компания как экосистема

Точка Б
Точка Б Фото: из газетных материалов

В спиральной динамике есть еще два уровня – «зелёные» и «бирюзовые» компании. Это будущее, которое наступило. Эмоциональное состояние людей достигло пика. Пока «оранжевые» компании буксуют в колее из хронической загнанности, на рынке появляются совершенно новые концепции. Компании-семьи, в которых основной двигатель – желание изменить мир. Когда-то «зелёное» мировоззрение отстаивало права женщин, отмену рабства и демократию. А сегодня «зелёные» компании – это технологии, оказывающие глобальное влияние. Не в лозунгах, а на деле. Примеры на слуху: Google, Tesla, SpaseX, Patagonia, институт Gallup, Gartner. Это не здания, не страны, это атмосфера, где слова «самореализация» и «экология» имеют вес.

На Западе наращивает популярность должность D&I менеджера (diversity & inclusion). Он следит, чтобы на предприятии соблюдался принцип многообразия и интеграции, то есть – за диверсификацией. Чтобы задачи многогранно рассматривались специалистами из разных областей, с различным опытом и культурой. В такой среде находятся креативные и смелые решения, недоступные закостенелым структурам с однобоким взглядом на проблемы. Это конкурентное преимущество, как вакуум, вытягивает зелёные компании вперед.

Кажется, что это предел, к которому нужно стремиться. Но нет. Оторвавшись от всех, «зелёные» компании остаются наедине с собой. Контрагенты и партнеры не успевают за ними. И тут мы подошли к бирюзовым компаниям, вобравшим в себя лучшее от двух предыдущих уровней. Соединение эффективности и работы на идею изменения будущего. Компании-экосистемы, которые состоят из всех необходимых компаний-звеньев, им не нужно ждать отстающих партнеров.

Близкий нам пример: современные жилые комплексы, на территории которых есть магазин, аптека, детская площадка, спортивный комплекс, прачечная, салон красоты и ресторан. Это уже есть в наших городах. От экосистем будущего их отличают технологии и структура управления.

Идеальные сотрудники будущего соответствуют М-модели, их сильная сторона – компетенции hard skills (жёсткие технические навыки): блокчейн-технологии, облачные вычисления, аналитическое мышление и работа с искусственным интеллектом. Помимо этого сохраняются требования к гибким навыкам.

Компании будущего – это живые организмы, в которых высокие технологии сочетаются с человеческим креативом. При этом элементы не связаны между собой жёстко, они словно подвешены внутри обобщающей их концепции. Удар по одному элементу не выведет из строя всю систему.

Это не фантастика. Примеры существующих экосистем бирюзового уровня: Sony, Сбербанк, Amazon, Tencent (WeChat), Uber, Nike, Apple. Все эти компании выстроили свои высокотехнологичные экосистемы. Ещё один уникальный пример города-экосистемы – Сингапур. Это самодостаточное государство, использующее современные технологии для повышения уровня жизни своих гостей и граждан.

Прыжок через пропасть

Картинки настоящего и будущего настолько разные, что переход кажется невозможным. Эволюция не поможет. Только осознанная остановка (пандемия – наиболее удачное время!), полное расщепление и создание новых структур с использованием блокчейна и искусственного интеллекта – экономическая метаморфоза через эволюцию мышления.

Из каких элементов состоит мост между современными бизнес-моделями и компаниям и экосистемами будущего.

  • Люди-функции, выполняющие повторяющиеся действия, будут заменены программами.
  • Компании объединятся в коллаборации, чтобы удовлетворить полный цикл потребностей клиентов.
  • Кто не сможет конкурировать, будет поглощён более крупной системой.
  • Экономический фундамент будет диверсифицирован между рынками сырья, возобновляемой энергетики и высоких технологий.
  • Во многих сферах произойдёт полное расщепление и создание новой структуры, например: образование и медицинские услуги.
  • Валюты, не подкреплённые технологиями, будут упразднены.
  • Границы станут номинальными для сохранения культурного наследия.
  • Налогооблажение привязано к объектам и локациям, а не к гражданству.

Остаются вопросы: куда деть людей, которые не готовы шагнуть в будущее? Будем надеяться, что кризис 2020 станет для Казахстана годом перезагрузки – потребностей, ценностей и мышления.

Справка

Спиральная динамика развития человека, общества или бизнеса.

  • Бежевый (уровень выживания) – это стартап. Создатель охвачен идеей и создает компанию. Все действия будут направлены на достижение точки без убыточности.
  • Фиолетовый (безопасность) – нахождение способа выжить. У людей и групп этого уровня мышления полны традиций, мистики и привычек.
  • Красный (конкуренция) – жажда сиюминутной наживы любым способом, власть, манипуляции. Синий (закон и порядок) – компания регулируется регламентами, правилами, инструкциями. Обратная сторона – бюрократия.
  • Оранжевый (эффективность) – вектор на результат. Сотрудники ориентированы на личный успех и карьеру, получение материальных благ. Обратная сторона – алчность и чрезмерное потребление.
  • Зелёный уровень (ценности) – сотрудники ищут самореализации. Цели компании направлены на изменении жизни к лучшему в гармонии с природными ресурсами. Бирюзовый (система) – перспективное видение, высокие технологии.

Станислава Щукина

Оставить комментарий (0)

Топ 5 читаемых

Самое интересное в регионах
Роскачество